Il passaggio generazionale è la sfida più critica — e più spesso rinviata — che le imprese familiari italiane si trovano ad affrontare. Eppure i numeri parlano da soli: secondo il Rapporto AUB sulle aziende familiari italiane, circa il 65% delle PMI italiane è a controllo familiare, e ogni anno decine di migliaia di queste imprese si trovano a dover gestire una transizione generazionale — pianificata o improvvisa. Di queste, una percentuale significativa non sopravvive alla transizione: non perché manchino i successori, non perché l’azienda non valga, ma perché il passaggio non è stato pianificato in tempo e nel modo giusto.
In Italia, si stima che oltre il 70% degli imprenditori non abbia un piano di successione aziendale formale. La ragione è sempre la stessa: il passaggio generazionale richiede di affrontare temi scomodi — la propria morte o incapacità, la rivalità tra figli, il riconoscimento che qualcun altro potrebbe guidare meglio l’azienda che si è costruita. Ma ogni anno di rinvio aumenta il rischio che la transizione avvenga in modo caotico, forzato dalle circostanze piuttosto che guidato dalla strategia.
In questa guida analizziamo in modo completo il passaggio generazionale dell’impresa familiare in Italia: gli strumenti giuridici disponibili, le agevolazioni fiscali applicabili, i modelli organizzativi più efficaci, e — soprattutto — il processo concreto per pianificarlo prima che sia troppo tardi.
Il problema del passaggio generazionale in Italia: i dati che preoccupano
Prima di parlare di soluzioni, è utile comprendere la dimensione del problema. Le statistiche italiane sul passaggio generazionale delle imprese familiari sono inequivocabili:
- Solo il 30% delle imprese familiari sopravvive alla seconda generazione
- Solo il 10-12% arriva alla terza generazione
- Meno del 5% arriva alla quarta generazione o oltre
- Il 60% dei fallimenti nelle transizioni generazionali è attribuito a problemi di governance e comunicazione familiare, non a problemi economico-finanziari dell’azienda
Il paradosso italiano è che abbiamo alcune delle più longeve imprese familiari del mondo — Barovier & Toso (vetro di Murano, fondata nel 1295), Fonderia Pontificia Marinelli (campane, 1339), Torrini Firenze (gioielli, 1369) — eppure la grande maggioranza delle PMI familiari non sopravvive al fondatore. La differenza non è nella fortuna o nel settore: è nella pianificazione.
Il passaggio generazionale non è un evento puntuale — è un processo che richiede anni per essere implementato correttamente. Chi inizia a pianificarlo a 70 anni, quando la salute inizia a vacillare o i figli stanno già litigando sulle quote, parte con un grave svantaggio. Chi inizia a 50-55 anni ha il tempo e la lucidità per fare le scelte giuste.
I tre modelli di passaggio generazionale
Il primo passo nella pianificazione del passaggio generazionale è scegliere il modello. Non esiste un modello universalmente corretto — dipende dalla struttura familiare, dalle caratteristiche dell’azienda, dalle aspirazioni dei successori e dalla visione dell’imprenditore fondatore.
Modello 1: Passaggio alla famiglia (successione interna)
L’azienda passa a uno o più figli o discendenti che entrano nella gestione operativa. È il modello più desiderato dagli imprenditori italiani — ma è anche quello che richiede la pianificazione più attenta, per diverse ragioni:
Non tutti i figli sono adatti a gestire l’azienda — la passione e la competenza imprenditoriale non si trasmettono per via genetica. Un figlio brillante in altri campi, forzato alla gestione dell’azienda di famiglia per senso del dovere o per mancanza di alternative, può rivelarsi un gestore inadeguato con conseguenze devastanti per dipendenti, fornitori e per l’azienda stessa.
Se ci sono più figli, occorre decidere chi guida operativamente (non necessariamente chi ha la quota maggiore) e come garantire equità tra chi entra in azienda e chi ne rimane fuori. Un fratello che lavora in azienda e uno che fa il medico: hanno lo stesso diritto alla quota di eredità, ma aspettative e contributi molto diversi rispetto all’azienda.
L’imprenditore fondatore deve essere disposto a cedere davvero il controllo — non solo formalmente. La situazione in cui il fondatore cede le quote ai figli ma continua a prendere tutte le decisioni è una delle cause più frequenti di crisi nelle transizioni familiari.
Modello 2: Proprietà familiare con management esterno
La famiglia mantiene la proprietà e il controllo dell’azienda ma affida la gestione operativa a manager professionali non familiari. È il modello delle grandi famiglie imprenditoriali italiane — Agnelli, De Benedetti, Ferrero — ma funziona anche per PMI di dimensioni più contenute.
Questo modello è appropriato quando i discendenti non hanno le competenze o la vocazione per la gestione diretta, ma l’azienda ha valore e prospettive che giustificano il mantenimento. Richiede una governance familiare strutturata (board, family council, patti parasociali) e la capacità di selezionare e motivare manager esterni di qualità.
Il rischio principale è la perdita di controllo graduale: manager che prendono decisioni non allineate agli interessi familiari, o che diventano indispensabili fino al punto da avere più potere reale dei proprietari. Una governance familiare robusta è l’antidoto.
Modello 3: Cessione a terzi
L’imprenditore vende l’azienda — a un competitor, a un fondo di private equity, a un management buyout, o a un acquirente strategico — realizzando il valore accumulato e distribuendo il ricavato alla famiglia. Non è una sconfitta: è a volte la scelta più razionale, soprattutto quando non ci sono successori adeguati o quando le condizioni di mercato rendono il momento favorevole.
Dal punto di vista del passaggio generazionale, la cessione trasforma un asset illiquido e concentrato (l’azienda) in un patrimonio liquido e diversificabile. Gli eredi ricevono denaro anziché quote societarie — evitando molti dei conflitti tipici delle successioni aziendali familiari.
Il rischio principale è il timing: cedere troppo presto (perdendo valore potenziale futuro) o troppo tardi (quando l’azienda ha perso competitività o la salute dell’imprenditore rende la cessione urgente e svantaggiosa). La pianificazione anticipata permette di scegliere il momento ottimale.
Il patto di famiglia: lo strumento legale più potente per il passaggio generazionale
Introdotto nel 2006 con la L. 55/2006, il patto di famiglia (artt. 768-bis e seguenti del Codice Civile) è lo strumento giuridico italiano specificamente progettato per il passaggio generazionale delle imprese. È il solo contratto che permette di trasferire l’azienda ai successori designati in vita, con il consenso degli altri legittimari, senza che questi possano successivamente impugnare il trasferimento con l’azione di riduzione.
Come funziona
Con il patto di famiglia, l’imprenditore assegna l’azienda (o le quote societarie) a uno o più discendenti. Gli altri legittimari — coniuge, altri figli — ricevono in compensazione una liquidazione in denaro o in altri beni, pari alla loro quota di legittima sul valore dell’azienda trasferita. Firmando il patto, i legittimari rinunciano alla possibilità di impugnare il trasferimento in futuro.
Il patto deve essere stipulato per atto pubblico notarile, alla presenza di tutti i legittimari. Se anche uno solo non partecipa o non accetta, il patto non può essere concluso — ed è uno dei limiti principali dello strumento: richiede l’accordo di tutti.
I vantaggi fiscali del patto di famiglia
Il vantaggio fiscale è significativo e spesso sottovalutato. L’art. 3, comma 4-ter del D.Lgs. 346/1990 prevede l’esenzione totale dall’imposta di successione e donazione per i trasferimenti di aziende, rami d’azienda, quote societarie o azioni, effettuati a favore di discendenti, a condizione che:
- I beneficiari proseguano l’esercizio dell’attività d’impresa
- Per le quote di controllo di società di capitali: i beneficiari acquisiscano o integrino il controllo della società
- L’attività venga proseguita per almeno 5 anni dalla data del trasferimento
In assenza di questa esenzione, il trasferimento di quote societarie sarebbe soggetto all’imposta di donazione alle aliquote ordinarie (4% per figli con franchigia di 1 milione, 6% per altri parenti, 8% per terzi). Per un’azienda valutata 3 milioni di euro con un solo figlio come beneficiario, l’esenzione vale 80.000 euro di imposta risparmita (4% su 2 milioni eccedenti la franchigia). Per valori più elevati, il risparmio fiscale è proporzionalmente maggiore.
I limiti del patto di famiglia
Lo strumento ha alcuni limiti importanti da conoscere:
- Richiede l’unanimità dei legittimari: se un figlio si oppone, il patto non si fa. Nelle famiglie conflittuali, questo può essere un ostacolo insormontabile
- La liquidazione degli altri legittimari può essere onerosa: se l’azienda vale 5 milioni e ci sono tre figli, il successore designato deve liquidare gli altri due per 1,67 milioni ciascuno — una somma che raramente è disponibile in liquidità e che spesso richiede un mutuo o un piano di pagamento dilazionato
- Il vincolo quinquennale di continuità: se il successore cessa l’attività o cede il controllo entro 5 anni, decade l’esenzione fiscale e scattano le imposte ordinarie con sanzioni
- Non risolve i problemi di governance: il patto trasferisce la proprietà, ma non risolve automaticamente le questioni di chi comanda, chi prende le decisioni, come si gestiscono i conflitti
La holding familiare: il modello organizzativo più efficace per le PMI
Per imprese familiari con più di un erede e patrimoni significativi, la holding familiare è spesso il modello organizzativo più efficace per gestire il passaggio generazionale. Si tratta di una società (tipicamente una SRL o una SPA) che detiene le partecipazioni nelle società operative della famiglia.
Come funziona la struttura holding
Lo schema tipico prevede:
- Una holding di famiglia (posseduta dai membri della famiglia in varie proporzioni)
- Una o più società operative (possedute dalla holding), che conducono l’attività d’impresa
- Eventuali società di gestione patrimoniale (che detengono immobili, investimenti finanziari, ecc.)
Il passaggio generazionale avviene trasferendo le quote della holding — non le quote delle singole società operative. Questo offre una serie di vantaggi:
Frazionabilità: le quote di una holding sono facilmente frazionabili tra più eredi in proporzioni diverse, senza intaccare la struttura delle società operative sottostanti. Un figlio può ricevere il 60% della holding (e quindi il controllo), un altro il 40% (diritti patrimoniali ma non controllo) — senza che l’azienda operativa sia direttamente toccata.
Governance strutturata: la holding può avere un Consiglio di Amministrazione, un patto parasociale, clausole di prelazione e gradimento — tutti strumenti che regolano i rapporti tra i soci familiari in modo molto più flessibile di quanto lo statuto di una singola società operativa permetterebbe.
Efficienza fiscale: i dividendi che le società operative distribuiscono alla holding beneficiano del regime di participation exemption (PEX): solo il 5% del dividendo ricevuto dalla holding è soggetto a tassazione (IRES al 24%), il restante 95% è esente. Questo permette di accumulare e reinvestire i redditi aziendali con un’imposizione fiscale minima a livello di holding.
Protezione patrimoniale: la separazione tra holding e società operative crea una barriera patrimoniale che protegge il patrimonio familiare dalle vicissitudini della singola attività operativa.
I costi della struttura holding
La holding ha costi di struttura (tenuta contabilità, deposito bilanci, revisione se richiesta) e costi di costituzione (atto notarile, onorari professionali). Non è lo strumento giusto per ogni situazione: ha senso per aziende con patrimoni significativi (tipicamente sopra il milione di euro) e con più di un erede. Per aziende più piccole o con un solo successore, i costi di struttura possono superare i benefici.
Il trust familiare: quando e perché considerarlo
Il trust è uno strumento di origine anglosassone, riconosciuto in Italia attraverso la Convenzione dell’Aja del 1985 (ratificata con L. 364/1989) e sempre più utilizzato nella pianificazione successoria e nel passaggio generazionale delle imprese familiari italiane.
In un trust familiare, il disponente (il fondatore/imprenditore) trasferisce beni (tipicamente le quote aziendali) a un trustee (soggetto di fiducia — persona fisica o, per trust di dimensioni significative, una società fiduciaria), che li gestisce nell’interesse dei beneficiari designati (i figli, i nipoti, ecc.), secondo le istruzioni contenute nell’atto istitutivo del trust.
Quando il trust è lo strumento giusto
Il trust è particolarmente indicato in alcune situazioni specifiche:
Figli minori o non ancora pronti: se i successori naturali dell’azienda sono minorenni o non hanno ancora maturato le competenze per gestirla, il trust permette di trasferire la proprietà mantenendo una gestione professionale fino a quando i beneficiari raggiungono l’età o le competenze stabilite nell’atto istitutivo.
Beneficiari con esigenze speciali: se uno dei figli ha disabilità fisiche o cognitive, il trust può essere strutturato per garantire il suo mantenimento a lungo termine senza compromettere la continuità aziendale.
Protezione dai creditori: i beni trasferiti in trust — se il trasferimento è genuino e non in frode ai creditori — sono protetti dai creditori personali del disponente e dei beneficiari.
Famiglie internazionali: per imprenditori con attività o familiari in più paesi, il trust offre flessibilità giuridica che strumenti puramente italiani non possono offrire.
I limiti del trust in Italia
Il trust è uno strumento potente ma non privo di criticità nel contesto italiano:
- Complessità e costi: istituire e gestire un trust richiede l’assistenza di professionisti specializzati (non tutti i commercialisti o notai hanno l’esperienza necessaria) e comporta costi di gestione annuali significativi
- Incertezza fiscale: il trattamento fiscale del trust in Italia è ancora oggetto di interpretazioni non sempre uniformi dell’Agenzia delle Entrate — l’ultima Circolare 34/E del 2022 ha chiarito molti punti ma alcune zone grigie rimangono
- Resistenza culturale: i tribunali italiani non hanno ancora una giurisprudenza consolidata sui trust, e in caso di contestazione da parte di legittimari lesi, l’esito non è sempre prevedibile
Il patto parasociale familiare: le regole del gioco tra soci di famiglia
Qualunque sia lo strumento scelto per il passaggio della proprietà (patto di famiglia, holding, trust, donazione di quote), la governance della famiglia imprenditoriale richiede regole scritte e condivise. Il patto parasociale familiare è il documento che stabilisce queste regole — e che fa la differenza tra una famiglia imprenditoriale coesa e una costantemente in conflitto.
Un patto parasociale familiare ben strutturato regola:
La governance operativa: chi può essere amministratore, con quali requisiti di competenza, per quanto tempo, con quale processo di nomina e revoca. Separare il diritto alla proprietà (che spetta a tutti gli eredi proporzionalmente) dal diritto alla gestione (che spetta a chi ha le competenze e la dedizione) è uno dei principi fondamentali della governance familiare.
I diritti di prelazione e gradimento: se un socio familiare vuole cedere la propria quota, gli altri soci familiari hanno diritto di acquistarla prima che venga offerta a terzi. Questo evita che quote aziendali finiscano nelle mani di coniugi di divorzianti, creditori, o estranei.
Le clausole di tag-along e drag-along: se il socio di maggioranza vende a un acquirente esterno, i soci di minoranza hanno il diritto di partecipare alla vendita alle stesse condizioni (tag-along); se la maggioranza vuole vendere, può obbligare la minoranza a vendere insieme (drag-along). Queste clausole sono standard nel private equity ma molto utili anche nelle holding familiari.
La distribuzione dei dividendi: quale percentuale degli utili viene distribuita ai soci e quale viene reinvestita nell’azienda. In molte famiglie imprenditoriali, il conflitto tra chi vuole i dividendi (i soci non operativi) e chi vuole reinvestire (i manager familiari) è una fonte continua di tensione.
Il family employment: con quali condizioni i familiari possono lavorare in azienda, con quali qualifiche, con quale processo di selezione, con quale retribuzione. Le assunzioni di familiari senza merito sono una delle cause più frequenti di demotivazione del management non familiare.
La risoluzione dei conflitti: cosa succede quando i soci non sono d’accordo su una decisione importante. Un meccanismo di mediazione predefinito (prima la mediazione interna, poi un mediatore esterno, poi l’arbitrato) evita che ogni disaccordo si trasformi in un contenzioso legale.
Il piano di successione manageriale: formare il successore
Uno degli aspetti più trascurati del passaggio generazionale è la formazione del successore. Passare formalmente la proprietà a un figlio non è sufficiente se quel figlio non ha le competenze, le relazioni e l’autorevolezza per guidare l’azienda.
Un piano di successione manageriale efficace prevede tipicamente:
Affiancamento progressivo: il successore entra in azienda — preferibilmente dopo aver acquisito esperienza esterna, in aziende diverse e possibilmente in settori correlati — e viene progressivamente introdotto alle diverse funzioni aziendali, con responsabilità crescenti.
Trasferimento delle relazioni: le relazioni con clienti chiave, fornitori storici, banche, istituzioni — spesso personalissime del fondatore — devono essere trasferite al successore in modo strutturato. Questo richiede che il fondatore introduca attivamente il successore in queste relazioni, non semplicemente si faccia da parte.
Legittimazione interna: il management e i dipendenti devono vedere il successore come il nuovo punto di riferimento. Questo richiede tempo, visibilità e piccole vittorie — decisioni prese autonomamente dal successore che dimostrano capacità e leadership.
Separazione graduale del fondatore: il fondatore deve progressivamente ridurre la propria presenza operativa — lasciando spazio al successore di sviluppare il proprio stile di leadership. Il fondatore che resta in azienda “solo per dare una mano” ma di fatto continua a prendere tutte le decisioni importanti è uno degli ostacoli più frequenti al passaggio generazionale riuscito.
Un piano di successione manageriale efficace richiede tipicamente da 5 a 10 anni per essere completato. Chi lo avvia a 70 anni, con la salute compromessa, è già in ritardo. Chi lo avvia a 55 anni ha il tempo di farlo bene.
Il ruolo del commercialista nel passaggio generazionale
Il commercialista è spesso il professionista che ha la visione più completa dell’azienda e della situazione patrimoniale familiare — e quindi il soggetto meglio posizionato per guidare il processo di passaggio generazionale. Non come unico professionista (serviranno anche il notaio, l’avvocato, e spesso un consulente di gestione aziendale), ma come coordinatore del processo e interlocutore di fiducia dell’imprenditore.
Il contributo specifico del commercialista include:
- La valutazione dell’azienda — strumento fondamentale per strutturare il patto di famiglia, calcolare le liquidazioni dovute agli altri legittimari, o impostare correttamente la donazione di quote
- L’ottimizzazione fiscale della struttura scelta (patto di famiglia, holding, trust, donazione)
- La verifica della fattibilità finanziaria: il successore che riceve l’azienda può sostenere la liquidazione degli altri legittimari? Ha le garanzie per ottenere il finanziamento necessario?
- La pianificazione dei flussi di cassa del fondatore uscente: se l’imprenditore vive dei dividendi aziendali, come viene garantito il suo reddito dopo il passaggio?
- Il monitoraggio del rispetto dei vincoli fiscali (in particolare il quinquennio di continuità per l’esenzione da imposta di donazione)
La continuità operativa durante il passaggio: il problema degli accessi digitali
Un aspetto del passaggio generazionale che raramente viene trattato nei manuali di pianificazione aziendale, ma che nella pratica è sempre più rilevante: la continuità degli accessi digitali durante la transizione.
Quando il fondatore cede la gestione al successore, quest’ultimo deve poter accedere a tutti i sistemi aziendali: home banking, portali fiscali, gestionali, sistemi CRM, piattaforme di e-commerce, account social aziendali, pannello di controllo del dominio e delle email. Nella realtà, molti di questi accessi sono personali del fondatore — registrati a suo nome, con le sue credenziali, con autenticazioni a due fattori sul suo smartphone personale.
Il trasferimento di questi accessi durante un passaggio generazionale pianificato è relativamente semplice — il fondatore è presente e collaborativo. Ma se il passaggio avviene in modo non pianificato (malattia improvvisa, incapacità, morte), il successore può trovarsi bloccato fuori dai sistemi aziendali critici proprio nel momento in cui la continuità operativa è più necessaria.
Per questo, raccomandiamo che il piano di passaggio generazionale includa sempre una mappatura sistematica di tutti gli accessi digitali aziendali — e che queste informazioni siano gestite in modo strutturato attraverso uno strumento dedicato. La Cassaforte Digitale permette di raccogliere in modo crittograficamente sicuro tutte le credenziali e informazioni operative critiche, rendendole accessibili al successore designato nel momento in cui è necessario — sia durante un passaggio pianificato che in caso di emergenza. Per le imprese familiari che stanno pianificando la transizione generazionale, è uno strumento di continuità operativa indispensabile. Puoi esplorarlo su lacassafortedigitale.it, con 15 giorni di prova gratuita.
I 10 errori più costosi nel passaggio generazionale
Chiudiamo con una sintesi degli errori che vediamo più frequentemente nella nostra esperienza di studio — errori che costano spesso molto di più di quanto sarebbe costato evitarli:
1. Rimandare. “Ci penso quando sarò più vecchio” è la frase più costosa del passaggio generazionale. Ogni anno di ritardo è un anno in meno di formazione del successore, un anno in meno di ottimizzazione fiscale, un anno in più di rischio che la transizione avvenga in modo forzato.
2. Confondere proprietà e gestione. Dare quote uguali a tutti i figli indipendentemente da chi gestisce l’azienda genera conflitti inevitabili. Chi lavora nell’azienda e chi non ci lavora hanno interessi diversi — e questa differenza va riconosciuta e gestita esplicitamente.
3. Non comunicare con i successori. Il fondatore decide il passaggio senza coinvolgere i figli nel processo — e si scopre solo all’ultimo che il figlio designato non ha nessuna intenzione di gestire l’azienda, o che il figlio escluso aveva aspettative completamente diverse.
4. Sopravvalutare o sottovalutare l’azienda. Una valutazione non professionale dell’azienda porta a patti di famiglia squilibrati, liquidazioni inadeguate degli altri legittimari, e contenziosi futuri. La valutazione deve essere fatta da un professionista qualificato.
5. Non pianificare il reddito del fondatore uscente. L’imprenditore che cede l’azienda e si trova senza reddito adeguato tende a “rientrare” nella gestione — spesso in modo conflittuale. Il piano di uscita deve includere un piano di reddito post-cessione.
6. Ignorare il fisco. Trasferire l’azienda senza un’adeguata pianificazione fiscale può generare imposte significative che avrebbero potuto essere evitate o ridotte legalmente. Le agevolazioni esistono — ma vanno pianificate, non scoperte dopo il fatto.
7. Non aggiornare i documenti societari. Statuti scritti vent’anni fa, mai aggiornati, che non riflettono la realtà attuale dell’azienda e della famiglia. Prima del passaggio generazionale, tutti i documenti societari vanno rivisti e aggiornati.
8. Trascurare il management non familiare. I manager chiave non familiari — quelli su cui l’azienda dipende — devono essere gestiti durante la transizione: informati, motivati, protetti dalla precarietà del cambio di guida. Un passaggio generazionale mal gestito può provocare l’uscita dei manager migliori proprio quando l’azienda ha più bisogno di stabilità.
9. Non mettere per iscritto le regole di governance. Gli accordi verbali tra familiari sembrano sufficienti finché tutto va bene. Al primo conflitto serio, diventano la fonte di versioni contrastanti di ciò che era stato “concordato”. Le regole di governance vanno scritte, firmate, e periodicamente aggiornate.
10. Considerarlo un evento anziché un processo. Il passaggio generazionale non si conclude con la firma del patto di famiglia o con la donazione delle quote. È un processo che richiede anni di implementazione, monitoraggio e aggiustamento. Trattarlo come un evento puntuale porta quasi sempre a problemi nella fase successiva.
Conclusioni: il momento migliore per pianificare il passaggio è adesso
Il passaggio generazionale è probabilmente la decisione più importante che un imprenditore prende nella sua vita professionale. È la decisione che determina se l’azienda costruita in decenni di lavoro continuerà a prosperare, o se si dissolverà nei conflitti familiari e nelle procedure burocratiche.
Non esiste un momento perfetto per iniziare la pianificazione — ma il momento migliore disponibile è sempre quello attuale. Con cinque, dieci, quindici anni di anticipo, le opzioni sono molteplici e le soluzioni sono eleganti. Con un anno di anticipo, le opzioni si riducono drasticamente. Con zero anticipo — quando la transizione è forzata dalla malattia o dalla morte — non ci sono più opzioni, solo danni da limitare.
Il nostro studio affianca imprenditori e famiglie nella pianificazione del passaggio generazionale: dalla valutazione aziendale alla strutturazione del patto di famiglia, dalla costituzione della holding alla redazione del patto parasociale, dall’ottimizzazione fiscale alla pianificazione della continuità operativa digitale. Contattaci per una prima consulenza dedicata — è il primo passo di un processo che vale la pena iniziare oggi.
Articolo redatto con riferimento al Codice Civile italiano (artt. 768-bis e seguenti, 2341-bis e seguenti), alla L. 55/2006, al D.Lgs. 346/1990 (art. 3, comma 4-ter), alla Convenzione dell’Aja 1985 (L. 364/1989) e al Rapporto AUB sulle aziende familiari italiane. Per una consulenza personalizzata, contatta il nostro studio.
